Die Kollegiale Beratung ist eine Intervisionsmethode, bei der eine Gruppe, z.B. mehrere Führungskräfte, sich darin unterstützt, in einem strukturierten Prozess gemeinsam Lösungen auf individuelle Fragen und Probleme zu erarbeiten.
Wie läuft eine kollegiale Beratung ab?
Die gemeinsame Diskussion eines realen Falls hat zum Ziel, die unterschiedlichen Sicht- und Herangehensweisen der Kollegen einzubinden. Der betroffenen Führungskraft eröffnen sich dadurch neue Perspektiven und Handlungsoptionen, das eigene Problem anzugehen. Letztlich profitieren aber alle an der Diskussion Beteiligten vom gegenseitigen Erfahrungsaustausch, erweitern ihre Urteilsfähigkeit sowie ihre Wahrnehmungs- und Verhaltenskompetenz.
Die Kollegiale Beratung ist dabei mehr als ein loser Diskussionskreis von Gleichgesinnten. Sie folgt einem klar strukturierten Ablauf und bedarf eines entsprechend geschulten Moderators, der die Zeitstruktur im Auge behält und die Teilnehmenden dazu anhält, die unterschiedlichen Ebenen des diskutierten Problems zu beleuchten. An einem Beispielfall mit betroffener Führungskraft lässt sich der Ablauf darstellen:
- Zu Beginn erläutert die betroffene Führungskraft das Problem und formuliert daraus ungeklärte Fragen an die übrigen Teilnehmenden.
- Im Anschluss daran stellen die Zuhörenden etwaige Verständnisfragen, um sicherzustellen, dass sie das geschilderte Problem verstanden haben.
- Erst dann folgt die eigentliche Analysephase, in der die Teilnehmenden ihre persönlichen Interpretationen und Statements zum geschilderten Fall erörtern. Zentrale Aspekte sind hierbei:
- Wie stellt sich die Situation äußerlich dar?
- Wie empfindet und interpretiert die betroffene Führungskraft das Problem?
- Welche Stärken und Schwächen der Führungskraft kommen in der besprochenen Situation zum Tragen bzw. welchen Anteil hat sie am Problem?
Die Führungskraft, die das Problem eingebracht hat, ist in dieser Phase lediglich passiver Zuhörer und sitzt in der Regel sogar außerhalb des eigentlichen Gesprächskreises.
- Nach Abschluss der Analysephase gibt sie ihr Statement zur Diskussion ab, enthält sich dabei aber jeglicher Rechtfertigung oder eigener Kommentare zu den Diskussionsbeiträgen. Sie präzisiert vielmehr ihr geschildertes Problem und räumt grobe Missverständnisse aus.
- Nun tritt die Diskussionsrunde - wiederum ohne die betroffene Führungskraft - in die Phase der Lösungsfindung ein. Diese ähnelt einem Brainstorming. Es geht nicht darum, sich auf ein optimales Vorgehen zu verständigen, sondern die gesamte Bandbreite an Ideen und Handlungsalternativen aufzuzeigen.
- Das Schlusswort gehört dann erneut der Führungskraft, die den Fall eingebracht hat. Sie gibt der Diskussionsrunde ein Feedback, wie sie die Diskussion erlebt hat, welche Lösungsvorschläge sie als nützlich empfindet und entsprechend umzusetzen gedenkt.
Nach rund einer Stunde ist die Kollegiale Beratung beendet. Dieses knappe Zeitkorsett sorgt dafür, dass die Diskussionsbeiträge nicht ausufern und sich die Teilnehmer auf das Wesentliche – das konkret geschilderte Problem der betroffenen Person – konzentrieren.
Deutlich wird damit aber auch, dass die Rolle des Moderators eine durchaus anspruchsvolle ist. Er braucht sowohl Erfahrung in der Kollegialen Beratung als auch in der Moderation von Gruppen.
- So muss er in der Analysephase darauf achten, dass die Teilnehmer das Problem wirklich aus unterschiedlichen Facetten analysieren und nicht vorschnell mit Empfehlungen und vermeintlichen Lösungen aufwarten, die die möglichen Handlungsoptionen schon im Vorfeld einschränken, statt diese zu erweitern.
- Auch muss er dafür Sorge tragen, dass die im Anschluss erarbeiteten Lösungsvorschläge wertungsfrei gesammelt werden, um letztlich der Führungskraft, die den Fall eingebracht hat, die allein verantwortliche Entscheidung nach dem für sie passenden Lösungsweg zu überlassen.
- Und zu guter Letzt ist er auch für ein konstruktives, zielführendes Gesprächsklima verantwortlich, indem er „menschelnde“ Zwischentöne wie versteckte Vorwürfe, Zurechtweisungen, Überheblichkeit höflich, aber bestimmt, unterbindet.
Kollegiale Beratung und Führungskräfteentwicklung
Als Methode zur gezielten Entwicklung von Führungskompetenz erfreut sich die Kollegiale Beratung wachsender Verbreitung. Sie konzentriert sich auf aktuelle Probleme des Arbeitsalltags, bündelt das Erfahrungswissen vor Ort und macht dieses zugleich allen Beteiligten zugänglich. Zudem gilt es inzwischen als Allgemeinplatz, dass sich Führungskompetenz in einem berufslangen Lernprozess herausbildet, und als solche am besten durch ein institutionalisiertes Instrument gefördert werden kann. Eben dies vermag die Kollegiale Beratung als „Hilfe zur Selbsthilfe“ zu leisten – sofern sie tatsächlich auf Dauer angelegt ist.
Unternehmen, die sie als Instrument der Führungskräfteentwicklung nutzen wollen, benötigen lediglich in der Anfangsphase einen externen Berater, der eine entsprechend interessierte Pilotgruppe von Führungskräften mit der Methode vertraut macht und ihnen das nötige Know-how in der Moderation von Fallarbeit vermittelt. Die Führungskräfte fungieren anschließend als interne Multiplikatoren und tragen auf diese Weise dazu bei, die Kollegiale Beratung als glaubwürdig gelebte Führungskultur eines Lernens von- und miteinander zu etablieren.
Voraussetzungen für die Kollegiale Beratung
Die Kollegiale Beratung beschränkt jedoch weder auf die Zielgruppe Führungskräfte noch auf den inhaltlichen Fokus Führungsprobleme. Sie ist letztlich universell einsetzbar und eignet sich zur Entwicklung beinahe jedweder Kompetenzfelder. Indes setzt ihr Einsatz eine hohe Lernkultur im Unternehmen und eine ebenso hohe Lernbereitschaft des einzelnen Teilnehmenden voraus. Eigene Probleme im Berufsalltag vor Kollegen auszubreiten und von diesen erörtern zu lassen, erfordert ein hohes Maß an Offenheit und gegenseitigem Vertrauen. Bei ausgeprägtem Konkurrenzdenken, Angst vor Sanktionen oder gar einem drohenden Arbeitsplatzverlust ist die Methode zum Scheitern verurteilt. Ebenso gehört die Freiwilligkeit der Teilnahme zu den unbedingten Erfolgsvoraussetzungen.
