Die Anfänge der Zukunftskonferenz (future search conference) reichen bereits bis in die sechziger Jahre zurück. Die Methode wurde maßgeblich von Marvin Weisbord und Sandra Janoff weiterentwickelt und bekannt gemacht. Die Zukunftskonferenz eignet sich insbesondere dafür, gemeinsam getragene Visionen und Ziele zu entwickeln.
Eine heterogene Gruppe aus etwa 60 bis 80 Teilnehmenden, die einen repräsentativen Querschnitt der Organisation darstellen, kommen im Rahmen der Zukunftskonferenz für zwei bis drei Tage in einem Raum zusammen. Die Zukunftskonferenz besteht meist aus fünf Schritten, die alle etwa einen halben Tag lang dauern.
1. Schritt: Blick in die Vergangenheit
Im ersten Schritt blickt man zurück in die vergangenen zwei oder drei Jahrzehnte der Organisation, aber auch in die Vergangenheit der beteiligten Personen und des Umfeldes, das Mitarbeitende und Unternehmen prägte. Erinnerungen werden auf 'Zeitlinien', die als große Papierstreifen im ganzen Raum an den Wänden hängen, gesammelt und in Kleingruppen interpretiert. Die Rückschau dient dem Warmwerden, sie soll Atmosphäre und Gemeinschaftsgefühl schaffen. Die Teilnehmenden durchleben noch einmal gemeinsam Erfolge und Misserfolge, ihnen wird bewusst, dass es schon immer Probleme und tiefgreifende Veränderungen gab, die gemeistert werden mussten.
2. Schritt: Betrachtung der Gegenwart
Der zweite Schritt, die Auseinandersetzung mit der Gegenwart, besteht aus zwei Teilen: Zuerst wird das Umfeld des Unternehmens untersucht. Externe Entwicklungen und Ereignisse werden gesammelt und auf einem großen Mind-Map an der Wand zusammengetragen. Eine 'Landkarte' der Kräfte, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen, entsteht. Die Trends werden von den Teilnehmenden mit Punkten gewichtet. In Gruppenarbeit widmet man sich den Fragen: Was ist unsere heutige Antwort auf diese Entwicklung bzw. dieses Ereignis? Was sollte unsere künftige Antwort sein?
Daran anschließend richtet man den Fokus nach innen: Worauf sind wir stolz, was bedauern wir? – Das eigene Handeln wird im Zusammenhang mit dem Thema der Konferenz einer kritischen Reflexion unterzogen. Auch hierzu sammeln die Arbeitsgruppen ihre Wahrnehmungen, interpretieren diese und präsentieren ihre Ergebnisse. Diese Phase hat zum Ziel, sich gemeinsamer Werte bewusst zu werden – aber auch unangenehmer Wahrheiten und Missstände. Die Beteiligten sollen ihr Problembewusstsein schärfen und ein gemeinsames Verantwortungsgefühl entwickeln.
3. Schritt: Blick in die Zukunft
Im dritten Schritt entwerfen die Gruppen das Bild einer Zukunft, für die sie gerne arbeiten würden, die strategisch in die Landschaft passt, die ihren Werten entspricht und die eine Idealvorstellung verkörpert: das Beste, was aus dieser Organisation oder Firma werden könnte.
Diese Visionsarbeit beinhaltet weniger trockene Statements, als vielmehr Sketche, Collagen, Gedichte, Bilder, Reden und Lieder. Die Dramaturgie der Zukunftskonferenz setzt in dieser Phase auf die Emotionen der Beteiligten. Es soll Lust auf eine Zukunft geschaffen werden, die motivierende Perspektiven und innovative Lösungen verspricht – Dank der Kreativität und dem Gestaltungswillen der Mitarbeitenden.
4. Schritt: Differenzen lösen, Gemeinsamkeiten finden
Im vierten Schritt werden die Gemeinsamkeiten der Präsentationen und die verbleibenden Differenzen herausgearbeitet. Nur Ziele, die die Zustimmung wirklich aller im Raum finden, werden weiterverfolgt. Ist kein hundertprozentiger Konsens möglich, kommt die 'Liste der ungelösten Differenzen' ins Spiel. Auf ihr landen bisweilen die innovativsten Themen, die einen zweiten Anlauf und noch Zeit zum Reifen brauchen – oder in der Entscheidungskompetenz der Führungsmannschaft liegen.
Auf diese Weise weiß die Geschäftsführung genau, welche Entscheidungen von allen getragen werden, aber auch welche nicht.
5. Schritt: Planung konkreter Maßnahmen
Dieser Konsensprozess bildet die Basis für den Abschluss der Konferenz: die Vereinbarung konkreter Maßnahmen. Diese werden im fünften und letzten Schritt geplant. Es wird erarbeitet, was kurz- und langfristig getan werden kann, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Am Ende verpflichtet sich jede Gruppe vor dem versammelten Plenum zu ihrem Programm.
Damit die Zukunftskonferenz ihre gleichermaßen emotionale wie kognitive Wirkung hinterlässt und den erhofften Energieschub im Unternehmen auslöst, sollte sie von einem Planungsteam vorbereitet werden. Dieses umfasst neben Moderatoren bzw. Beratern auch einige der späteren Teilnehmenden. Bei einer Zukunftskonferenz mit etwa 70 Personen sollten es vier bis sechs sein, die einen Querschnitt der späteren Konferenzteilnehmer repräsentieren.
